ჟურნალი ნომერი 1 ∘ პაატა კოღუაშვილი ∘ რამაზ ოთინაშვილი ∘
კონკურენტუნარიანობის სტრატეგიის თავისებურებები ბიზნესში

https://doi.org/10.56079/20221/6

 

ბიზნესის კონკურენტული სტრატეგია დამოკიდებულია მენეჯმენტის თანამედროვე მეთოდების პრაქტიკაში დანერგვასთან. კონკურენტული სტრატეგიის მიხედვით ბიზნეს-ობიექტები დაყოფილია: საბაზრო ლიდერებად, პრეტენდენტებად, მიმდევრებად და იმ ობიექტებად, რომლებმაც უკვე მოიპოვეს საკუთარი საბაზრო ნიშა. სტატიაში გაანალიზებულია მათი კონკურენციული ბრძოლის ძირითადი ასპექტები, ბრძოლის სტრატეგია, რაც საჭიროებს საკმაო რესურსების კონცენტრაციას და ძნელად განსახორციელებელია. 

ეფექტიანი კონკურეტული სტრატეგიების შესამუშავებლად აუცილებელია მაქსიმალური ინფორმაცია კონკურენტების შესახებ. საჭიროა მუდმივი  კონტროლი საკუთარი პროდუქციის/მომსახურების, ფასების, გასაღების სტიმულირების არხების და შედარება კონკურენტების ანალოგიურ მაჩვენებლებთან, რის მიხედვით გამოვლენილი იქნება  უპირატესობები ან  ნაკლოვანებები. 

საბაზრო „მოთამაშეების“ ნაწილი რეაგირებს მხოლოდ გარკვეული სახის შემტევ ქმედებებზე მოწინააღმდეგის მხრიდან და ყველა დანარჩენს უგულებელყოფს ზოგი სწრაფად და მკვეთრად პასუხობს კონკურენტის  ყველა ქმედებას. ასევე არის კომპანიები, რომლებიც იყენებენ ისეთ სტრატეგიულ მენეჯმენტს, როცა მათი რეაქციისა და სამომავლო გეგმების გათვლა ძალიან რთულია.

კონკურენტები, ზოგიერთ სფეროში,  შეიძლება ჰარმონიულად მოქმედებდნენ მაშინ, როცა იგივე კომპანიები სხვებთან მიმართებით მუდმივ ბრძოლაში არიან. სამომავლო რეაქციების ცოდნა მეტოქეებს აძლევს გასაღებს გადაწყვეტილების მისაღებად, როგორ იმოქმედოს - მოახდინოს შეტევა თუ დაიცვან პოზიციები.

სტატიაში, მსოფლიოს წარმატებული კომპანიების მაგალითების განხილვის ფონზე, დადგენილია, რომ კონკრეტული ბიზნესისთვის კონკურენტული სტრატეგიის უნივერსალური მოდელი არ არსებობს.    

        საკვანძო სიტყვები:  ბიზნესი, კონკურენცია, სტრატეგია, მენეჯმენტი, ბაზარი.

JEL Codes: M10, M20, M21

 

შესავალი

როგორც ბიზნესი არ არსებობს ბაზრის გარეშე, ასევე წარმოუდგენელია (არამონოპოლისტური) ბაზარი კონკურენციის გარეშე. თუ  ბრძოლაა, მაშინ სხვა რა არის მისი საგანი თუ არა, უპირველეს ყოვლისა, რესურსი ფართო მნიშვნელობით - ინფორმაცია, ფინანსები, ტექნოლოგიები და ა.შ. კონკურენციის მთავარი ობიექტია  თავად მომხმარებელი („კლიენტი“), რომლის გამოც მიმდინარეობს პაექრობა.

 კონკურენციის  სტრატეგია გულისხმობს ბიზნესის წარმატების ისეთ საკვანძო ფაქტორებს, როგორიცაა: კონკურენტუნარიანი ფასები და შესაბამისი ხარისხი, საქონლის (მომსახურების) სამომხმარებლო ფასეულობა, თანამშრომლების პროფესიონალიზმი და ფორმირებული იმიჯი, ბიზნეს-გამოცდილება და რეპუტაცია, საკრედიტო ისტორია და მენეჯერული კულტურის შესაბამისი დონე და ა.შ.

 

ბენჩმარკინგი

 

 მარკეტოლოგკონკურენტუნარიანობის შენარჩუნებისათვის საჭიროა შესაბამისი ინფორმაცია და გამოცდილება. უნდა არსებობდეს ბიზნესისთვის შესაბამისი და რელევანტური განვითარების კონცეფცია – „შედარებითი კონკურენციული უპირატესობის ფორმირების სტრატეგია“, რაც დაკავშირებული იქნება ბიზნესის მართვის თანამედროვე მეთოდების ძიება-შესწავლასთან და პრაქტიკაში დანერგვასთან. აღნიშნულ კონცეფციას „ბენჩმარკინგი“ (Benchmarking) ეწოდება. ის კონკურენტუნარიანობის წარმატებულ ინსტრუმენტთა დაზვერვის ნაირსახებაა.

ნებისმიერი ბენჩმარკინგი გულისხმობს კონკურენტების პრაქტიკის საუკეთესოდ შესწავლასა და ამის საფუძველზე ეტალონური მოდელის შექმნას საკუთარი ბიზნესისთვის, რაც საშუალებას იძლევა გამოვლინდეს და მოცემულ კომპანიაში გამოყენებულ იქნეს ის, რასაც სხვები უკეთ აკეთებენ,  განისაზღვროს წარმატების მიღწევის ფაქტორები და ა.შ. (Invernizzi Diletta Colette, Locatelli Giorgio, Brookes Naomi J. 2018).

კონკურენტულ ბაზარზე შესვლის პირველ ეტაპს წარმოადგენს კონკურენტების შესწავლა – ვინაა უშუალო კონკურენტი, ვინ – არაპირდაპირი (სუბსტიტუტ-საქონლის მწარმოებელი). ამის საუკეთესო საშუალებაა „კლიენტად“ გახდომა,  კონკურენტების საქონელთა შეძენა, მათი მომსახურებით სარგებლობა, უშუალო მეტოქეების დადებითი და უარყოფითი მხარეების თავისთავზე გამოცდა. 

კონკურენტებისმონიტორინგისრეკომენდაციებია (https://netbasequid.com/blog/competitive-monitoring-analysis)|:

• ყოველთვის იქონიეთ და განაახლეთ კონკურენტი კომპანიების ჩამონათვალი. მონიტორინგისთვის შეადგინეთ დამატებითი სია თქვენთვის „საინტერესო“ მოთხოვნებზე. მაგალითად,თუ გაქვთ ავეჯის ბიზნესი, თქვენთვის მთავარი პრობლემაა მისი რეალიზაცია;

• პოპულარული საძიებო სისტემით პერიოდულად შეაგროვეთ ინფორმაცია კონკურენტი კომპანიების სახელწოდების მიხედვით. ასევე, თუ ცნობილია კონკურენტთა მთავარი მენეჯერების სახელები და გვარები, შეაგროვეთ ინფორმაცია მათ შესახებაც;

• მოიძიეთ ინფორმაცია კონკურენტების გზავნილებზე;

• მონაწილეობა მიიღეთ ბიზნეს-ფორუმებში, სადაც აქტიურობენ კონკურენტები;

• რეგულარულად ჩაატარეთ მასობრივი ინფორმაციის საშუალებების, ვებ-პორტალებისა და Facebook-გვერდების მონიტორინგი;

• შეავსეთ მოთხოვნების სხვადასხვა ფორმა კონკურენტების საიტებზე, რითაც  შეგეძლებათ თვალი ადევნოთ მათი საქმიანობის ოპერატიულობას, მომსახურების დონესა და ხარისხს.

დავუშვათ, ფირმამ დაადგინა ძირითადი კონკურენტები, შეარჩია მიზნობრივი მომხმარებლების მიმართ განკუთვნილი პროდუქტების განაწილების არხები და მარკეტინგული კომპლექსი. ეს არის ის სტრატეგიული სამიზნე, რასაც ენერგიულად შეუტევთ.

XX საუკუნის 90-იან წლებში მოტოციკლებისა და მოტოროლერების მწარმოებელი ცნობილი იაპონური ფირმა „ჰონდა“ (Honda) დიდ ინვესტიციებს აბანდებდა აშშ-ში ახალი ქარხნის მშენებლობაში. ამიტომ დროებით შეამცირა ნაწარმის გამოშვება ადგილობრივ ბაზარზე. მისმა კონკურენტმა „იამაჰამ“ (Yamaha) ჩათვალა, რომ დადგა ხელსაყრელი დრო და გამოუშვა ადგილორივ ბაზარზე მოტოციკლების ახალი მსგავსი მოდელი, პარალელურად დაიწყო აქტიური სარეკლამო კომპანია.

მიუხედავად მძიმე ფინანსური მდგომარეობისა,  Honda-ს ტოპ-მენეჯმენტმა აღნიშნულ გამოწვევას უპასუხა მყისიერად. შეამცირა უცხოური ინვესტიციები, შემობრუნდა ადგილობრივი ბაზრისკენ და ყოველ თვეს, ერთი წლის განმავლობაში, უშვებდა მოტოციკლის ახალ მოდელს. შედეგად, Yamaha-მ ვერ გაუძლო კონკურენციას და აღნიშნულ საბაზრო სეგმენტი დატოვა.

 

კონკურეტული  სტრატეგიის შემუშავების თავისებურებები

 

ეფექტიანი კონკურეტული  სტრატეგიების შესამუშავებლად უნდა მივიღოთ მაქსიმალური ინფორმაცია კონკურენტების შესახებ. უნდა გაეცეს პასუხი შემდეგ კითხვებს: რა არის კონკურენტის მიზანი და როგორია მისი ქცევა ბაზარზე? ამის შემდეგ, კომპანიამ უნდა მიიღოს გადაწყვეტილება შეტევის ან, პირიქით - საბაზრო სეგმენტის დაცვის შესახებ. თუ კონკურენტი ითვისებს  ახალ სეგმენტს, ეს შეიძლება ჩაითვალოს, როგორც შეტევის დაწყების კარგი შესაძლებლობა, ხოლო თუ შეატყობთ, რომ კონკურენტი ცდილობს თქვენს სეგმენტში შეღწევას, უნდა გადახვიდეთ თავდაცვით სტრატეგიაზე. ,,ვინც ინფორმირებულია - ის შეიარაღებულია”. ყველა ბაზრის მოთამაშე თავისებურად რეაგირებს კონკურენტის საპასუხოდ, ზოგი ნელა და სუსტად, ზოგი კი – დაუყოვნებლივ. 

საავტომობილო ბაზარზე განვითარებული ტენდენციების დაგვიანებული შეფასების კლასიკურ მაგალითად ითვლება XX საუკუნის 70-ანი წლების ამერიკული ავტომწარმოებლების „დიდი სამეულის“ - General Motors, Ford Motor Co., Chrysler ცნობილი შემთხვევა. მსოფლიო ბაზარზე საწვავზე ფასების მკვეთრმა ზრდამ და საშუალო შემოსავლებისა და მცირერიცხოვანი ოჯახების სიმრავლემ, საავტომობილო ბაზარზე მოთხოვნები მკვეთრად შეცვალა. გაჩნდა მოთხოვნა მცირელიტრაჟიან ავტომობილებზე ეკონომიური ძრავით. სანამ ზემოაღნიშნულმა ამერიკულმა კომპანიებმა მოახდინეს რეაგირება ცვლილებებზე, იაპონელებმა, სწრაფად შეისწავლეს რა აშშ-ის საავტომობილო ბაზრის განვითარების ტენდენციები, უპასუხეს მოთხოვნებს და დაიკავეს ამერიკული ბაზრის მცირეგაბარიტიანი ავტომობილების ნიშა. სწორედ ამის შემდეგ დაიწყო პირველად ამერიკა-იაპონიას შორის ცნობილი სავაჭრო ომები და მოგვიანებით ამოქმედდა სანქციები.

ასევე, მნიშვნელოვანია სწორი ინფორმაციის მოძიება და მასზე რეაგირება.  მაგალითად, სამხრეთ კორეული კომპანია Samsung-ის ანალიტიკოსმა ამერიკულ ადგილობრივ გაზეთში შემთხვევით ამოიკითხა უკანასკნელი ამერიკული გიტარის მწარმოებელი ქარხნის დახურვის შესახებ. ეს ინფორმაცია მან გადასცა კომპანიის სათაო ოფისის ტოპ-მენეჯმენტს. მათ გაანალიზეს მიღებული ინფორმაცია და გადაწყვიტეს საწყობში არსებული გიტარების მარაგის სწრაფად და დაუყოვნებლივ აშშ-ში ექსპორტირება. მოლოდინმა გაამართლა. აშშ-ს მთავრობამ ტარიფები გაუზარდა იმპორტირებულ პროდუქტს, რათა წაეხალისებინათ ადგილობრივი მწარმოებლები. მაგრამ სამსუნგმა დაასწრო, რადგან მას უკვე უზარმაზარი მარაგები ჰქონდა შექმნილი ამერიკის ტერიტორიაზე, შესაბამისად, ახალი ტარიფების შემოღებისთანავე მნიშვნელოვანი მოგება მიიღო.

საბაზრო „მოთამაშეების“ ნაწილი რეაგირებს მოწინააღმდეგის მხრიდან მხოლოდ შემტევ ქმედებებზე, ზოგი სწრაფად პასუხობს კონკურენტის  ყველა ქმედებას, მაგრამ არიან ისეთი სტრატეგიული მენეჯმენტის მქონე  კომპანიები, როცა მათი რეაქციისა და სამომავლო გეგმების გათვლა ძალიან რთულია. სამომავლო რეაქციების ცოდნა კი –  მეტოქეებს აძლევს გასაღებს გადაწყვეტილების მისაღებად, როგორ იმოქმედონ - შეუტიოს თუ პოზიციები დაიცვან.

ობიექტურობისთვის უნდა აღინიშნოს, რომ ბოლო პერიოდში, ქართული ბაზრის მრავალ ბიზნეს-სეგმენტში კონკურენციის ინტენსივობა გაიზარდა. მაგალითად შეიძლება მოვიყვანოთ საცალო ვაჭრობა შესაბამისი სავაჭრო ცენტრებით, სამედიცინო და სატრანსპორტო მომსახურების ბაზრები, სამშენებლო ბაზარი და ა.შ. (ოთინაშვილი 2021, 545).

კონკურენტული სტრატეგიის მიხედვით ბიზნეს-ობიექტები შეიძლება დავყოთ საბაზრო ლიდერებად, პრეტენდენტებად, მიმდევრებად და ისეთ ობიექტებად, რომლებმაც უკვე მოიპოვეს საკუთარი საბაზრო ნიშა.

ზოგჯერ კონკურენტები შეიძლება ჰარმონიულად მოქმედებდნენ მაშინ, როცა იგივე კომპანიები სხვებთან მიმართებით მუდმივ ბრძოლაში არიან.  ბრძოლისას ხშირად ბიზნეს-აგენტები ერთნაირ ან განსხვავებულ სტრატეგიას ირჩევენ, რაც თამაშთა თეორიის სფეროს განეკუთვნება. მაგალითად, ქართული ლუდის ჩამომსხმელმა ფირმებმა „ყაზბეგმა“ და „ნატახტარმა“ აირჩიეს შეჯიბრის ერთნაირი სტრატეგია - აწარმოებენ „საფასო ომს“, ე.ი. მიმართავენ ფასისმიერ კონკურენციას,  რისთვისაც მათ ეტაპობრივად უნდა შეამცირონ ფასი. 

თუ კონკურენტული ბრძოლა ჯანსაღია და მიმდინარეობს სამართლებრივი და ეთიკური ნორმების დაცვით - იმარჯვებს ძლიერი. სიძლიერე კი გამოიხატება წარმოებისა და რეალიზაციის მაღალ მასშტაბებში, მოწინავე ტექნიკისა და ტექნოლოგიების დანერგვის შესაძლებლობებში, მასალებისა და ნედლეულის შედარებით დაბალ ფასებით შეძენაში, რაც საბოლოოდ აისახება პროდუქციის თვითღირებულების შემცირებაში. შედეგად, იმარჯვებს ის, ვისაც ნაკლები დაუჯდება ერთეული ნაწარმის წარმოება და ამავე დროს არ დაეცემა პროდუქტის ხარისხი (რასაც ქართული კომპანიები ხშირად უგულებელყოფენ). 

კონკურენციის პროცესში ერთ-ერთმა კომპანიამ შეიძლება შეცვალოს სტრატეგია და სათანადო ანალიზის შემდეგ, აირჩიოს ბრძოლის განსხვავებული ტაქტიკა. რობერტ ბაზელისა და ბრედლი გეილის (1987) წიგნში - ,,სამეწარმეო ინფორმაციისა და მენეჯმენტის სისტემის პროგრამა სტრატეგიებისა და კორპორაციული წარმატებისთვის“, ავტორებმა წინასიტყვაობაში მოიყვანეს ო. ბისმარკის ცნობილი გამოთქმა – „იდიოტები ამბობენ, რომ საკუთარ გამოცდილებაზე სწავლობენ, მე ვამჯობინებ სხვის გამოცდილებაზე ვისწავლო“ (Ihr seid alle Idioten zu glauben, aus Eurer Erfahrung etwas lernen zu können, ich ziehe es vor, aus den Fehlern anderer zu lernen, um eigene Fehler zu vermeiden)  (Robert D. Buzzell , Bradley T. Gale 1987).

სემუელ ველტონი, Wal-Mart-ის მაღაზიების ქსელის დამფუძნებელი, ბიზნესმენების იმ კატეგორიას განეკუთვნება, ვინც სხვის (კონკურენტების) წარმატებასა თუ წარუმატებლობაზე სწავლობს. მან შეიტყო, რომ უშუალო კონკურენტის– მსხვილი საცალო კომპანია „სიერს“-ის (Sears) მომხმარებელი, უკმაყოფილო იყო ზოგიერთი პროდუქტების მარაგების შევსების პრობლემით, რაც სადისტრიბუციო სისტემის ხარვეზზე მიუთითებდა. შედეგად, ველტონმა თავად შექმნა თანამედროვე სადისტრიბუციო ქსელური სისტემა საკუთარი ავტოპარკით, რაც კლიენტებს საჭირო დროს საჭირო  სერვისით უზრუნველყოფდა. მოგვიანებით კი სურსათის ადგილზე მიტანის სერვისის ამუშავებით, მისი ონლაინ გაყიდვები 40%–ით გაიზარდა.  აღნიშნულმა სტრატეგიულმა გადაწყვეტილებამ კომპანიას მოუტანა უზარმაზარი შემოსავალი და დღეს იგი ყველაზე დიდი ბრუნვის მქონე  კორპორაციად ითვლება                  ( https://fortune.com/company/walmart/global500). 

2021 წლის მონაცემებით, მსოფლიოს კონკურენტუნარიანი კომპანიების რეიტინგიასე გამოიყურება:

ყველაზე კონკურენტუნარიანი კომპანიების რეიტინგი

 

 

წყარო:  Fortune, Global 500: Full List http://fortune.com/global500/

დასკვნა

 

კონკურენტული სტრატეგიის უნივერსალური მოდელი არ არსებობს. თითოეულმა კომპანიამ არსებული მიზნებიდან, შესაძლებლობებიდან და რესურსებიდან გამომდინარე ინდივიდუალურად უნდა შეარჩიოს მისთვის მისაღები სტრატეგია. 

ლიტერატურა:

• Invernizzi Diletta Colette, Locatelli Giorgio, Brookes Naomi J. (2018). "A Methodology Based on Benchmarking to Learn Across Megaprojects: The Case of Nuclear Decommissioning" (PDF). International Journal of Managing Projects in Business. https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJMPB-05-2017-0054/full/html

• https://netbasequid.com/blog/competitive-monitoring-analysis/

• ოთინაშვილი რ. (2021). ბიზნეს უსაფრთხოება, ლექციების კურსი, გვ.545. 

• Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale (1987). Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg..

• https://fortune.com/company/walmart/global500/

• Fortune, Global 500: Full List http://fortune.com/global500/

---